Библиотека документов и размышления на тему.

Измышления

KPI простыми словами

Преамбула: «Слушай, я про такую клевую штуку тут узнал! Будем запускать!» сказал наш учредитель, вернувшись из очередной загран-поездки на дистрибьюторский форум.

Так началась двух-годовая эпопея с переходом на новую систему оплаты труда. В 2010 году что такое KPI в нашей компании не знал никто. Пришлось прочитать много различной литературы, конечно же, ресурсы интернет были изучены и законспектированы.

Почему то, многие источники изначально,  неверно трактовали суть системы ключевых показателей. Да и сейчас на просторах интернет часто можно видеть статьи, где с самого начала система описывается как система оценки персонала.

Я помню эти дебаты на планерках — руководители отделов спорили о том, как правильно понимать и считать эти самые KPI. В Excel строились сложнейшие формулы, где показатели сотрудников увязывались в пропорциях с показателями руководителей и тп. В итоге решено было пройти обучение руководящего состава.

Нам повезло. Так как компания попалась адекватная и хорошо разбирающаяся в своем деле, после обучения все встало на свои места.

 KPI (Key Performance Indicator) — Ключевые показатели предприятия. Это показатель ситуации в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Это цифра, показывающая фактический срез(в данный момент) выбранных показателей. К мотивации и зарплате сама система показателей не имеет никакого отношения. На русский язык KPI часто переводят как «ключевой показатель эффективности», что тоже не верно. Эффективность это отношение результата к затратам, а с помощью KPI можно выводить и другие параметры. «Ключевой показатель деятельности» предприятия для меня более удобный перевод.

Так что же такое KPI, если разобраться?

На каждом предприятии есть много показателей, каждый из который кто то должен постоянно отслеживать, ну или которые просто кого то интересуют. Например, учредителя компании скорее всего интересует прибыль и рост стоимости предприятия. Директора — оборот, маржинальность, затраты. Руководителя отдела продаж — дебиторка. Главного бухгалтера — правильно оформленные документы. Руководителя отдела снабжения — неликвид, оборачиваемость. И так далее.

Все это и есть ключевые показатели предприятия. У каждого предприятия они свои. Все, наверное, видели зарубежные фильмы, где топ менеджер сидит, покуривая сигару, уставившись в большой экран на котором плывут графики? Обычно это брокеры на бирже. Но в моем воображении рисуется образ директора, который вот так же отслеживает все показатели, как результаты от работы бизнес процессов своего предприятия, и при «покраснении» графиков набирает ответственного, включаясь в исправление ситуации.

Так же, часто путают KPI и BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей).  KPI и BSC чем то конечно связаны, но это далеко не одно и тоже. BSC это срез «бизнес-процессов», на которых находятся  цели. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.  Немного сумбурно, но статья не про DSC и это я написал, что бы Вы не верили всему что пишут.

Вернемся к нашему KPI. У нас, например, сейчас реализован мониторинг показателей, на базе 1С Волгасофт (отдельный разговор про эту глючную на дату 2012 года вещь, но лучше которой мы не нашли) Что получается дальше?

Допустим мы имеем показатель «пересорта по складу» 1% и это является проблемой(кстати есть хорошие методы выявления проблем компании), так как клиенты жалуются что склад работает плохо. Как нам улучшить ситуацию? Вот тут то и приходит на ум то, что систему показателей можно взять за основу системы мотивации. И благодаря этому получить возможность управлять значениями показателей. Многие тут делают ошибку, ставя план по KPI для склада по пересорту =0. В 2012 году одна компания — крупный производитель краски, на мой взгляд, перемудрила с KPI в системе мотивации, сделав ее сложной в понимании и не выполнимой, в результате сбытовая команда была разрушена, так как весь год сотрудники не получали премий. А, применив механизм в построении системы ретро-бонусов (мотивация построенная на KPI для покупателя 🙂 ) еще потеряла лояльность многих своих крупных клиентов.

Итак, настроенный мониторинг по показателям дает возможность влиять на эти показатели. Постепенно двигать их, давая привыкнуть персоналу, от существующего факта к максимально возможному итогу. Важно понимать, что это не панацея, которая гарантирует 100% сервис. Это инструмент, с помощью которого сотрудники начинают обращать внимание на результаты своей деятельности так как у них от этого зависит заработная плата. И когда план приближается к физический возможному значению тот же персонал начинает искать проблемы, которые мешают им улучшить ситуацию, что в конечном итоге так же дает плюс.

С чего начать?

Для начало нужно расписать все основные бизнес-процессы на предприятии, которые мы хотим контролировать. У каждого процесса найти точки контроля (время, количество).

Обычно выделяются следующие виды ключевых показателей:
KPI результата — сколько и какой результат произвели;
KPI затрат  —  какие ресурсы понадобились;
KPI функционирования — выполнение БП (позволяет проследить что бы все алгоритмы выполнялись без сбоев);
KPI производительности — как правило время затраченное на процессы;
KPI эффективности — отношение результата к затратам.

При разработке показателей процессов необходимо придерживаться следующих правил:

  • Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
  • Каждый показатель должен быть измерим;
  • Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

KPI может использовать для мониторинга деятельности, составления планов предприятия, мотивировании персонала. Так же мотивация построенная на этой системе дает осознания ответственности каждого сотрудника, выполняющего свой участок работы.

Собственно, с мониторингом и планами все понятно, остановлюсь подробнее на системе мотивации.

Стандартные системы мотивации обычно включают в себя 1 показатель + систему штрафов. Например у менеджера %прибыли +штрафы\бонусы. А зачастую, у многих должностей и вовсе нет мотивации на результат. Например, у кладовщика премия = 10000 + штрафы — недостача.

Мотивация же построенная на  KPI — кардинально отличается от старых схем. Базово может ничего не поменяться. То есть, процент прибыли как был у менеджера, так и остался. Но вот дальше получившаяся сумма делится на несколько частей, каждая из которых составляет базу для оценку установленных нормативов. Итак, вся премия это 100%. Премия может быть фиксированной или плавающей. Приведу пример мотивации

Кладовщика:

1    %Отклонений отгрузок, дошедший до потребителя    30%
2    Знание товара кладовщиком    15%
3    Использование штрих-кодирования или терминала    25%
4    Пересорт на складе    15%
5    Скорость приемки товара    15%

Старшего кладовщика:

1    Проведение инвентаризаций    15%
2    Товарные потери при хранении    20%
3    Маркировка мест хранения товара    15%
4    ФОТ склада    40%
5    Скорость обработки  обнаруженных недостач    10%

Менеджера:

1    Объем продаж
2    Дебиторская задолжность10%
3    Валовая прибыль   10%
4    Сработавшие клиенты    20%
5    Продажи по товарным группам B2B    50%

Процент — это то, какая часть премии будет оцениваться. Устанавливая его, мы или принижаем значение показателя  в ЗП или наоборот делаем его весомым. Так он и называется — «ВЕС». Как вы заметили на разных должностях разные показатели разделенные по ответственности. При разработке системы необходимо учитывать ряд факторов, что бы показатели:

  • вычислялись автоматический и не были субъективными.
  • были легкими в понимании сотрудников что бы те смогли реально оценивать свою работу.
  • Показатели должны быть достижимы, но в то же время сотрудникам необходимо приложить некоторые усилия для того, чтобы достигнуть запланированного результата. Если план будет завышен, то сотрудники, увидев нереальность планов, не будут даже пытаться его достичь. Если уж ставим завышенный план, то должны обеспечить инструментом для его реализации — акции, скидки  и тп.
  • Каждый показатель должен нести осмысленную нагрузку и быть важным для компании. К примеру нередко встречается показатель «количество звонков» или «количество реализаций». Чем они помогут? как KPI это может иметь место к примеру для расчета нагрузки на ресурсы, но в мотивации!? Я, будучи менеджером легко бы договаривался с клиентами и делал вместо 1 накладной 10 при этом сумма отгрузки и прибыль не поменялась бы.

Вводя такую систему, мы должны отдавать себе отчет, что сотрудники в первую очередь будут выполнять те задачи и направлять свои усилия в те стороны от которых у них зависит зарплата. И если перемудрить — остальное просто не будет выполняться. Некоторые особо важные показатели могут дублироваться у разных должностей, но я бы этим не увлекался так как этим мы уменьшаем общее количество показателей, завязанных на зарплате.

Так же не лишним будет мотивировать сотрудников к превышению плана. Кстати, давайте поговорим как же все таки ставится план?

Для начала устанавливаются нормативы. Прежде чем их сформировать,нужно собрать статистику существующего уровня.

Показатели Расчет Нормативы
% Неликвид План / Факт % (0- 85) = 0 (86-91) = 0,6 (92 — 101) = 1 (101 — 120) = 1.2

Что мы здесь задали? То, что если сотрудник выполнил план на 84% то не получит по этому показателю ничего. если 90% то 60% премии. Если перевыполнил то он может быть премирован на дополнительные 20%

Далее руководитель вставляет планы по каждому показателю. Подчиненный должен видеть в любое время % выполнения. В конце периода идет расчет заработной платы исходя из веса, %выполнения плана и установленного норматива.

В конце должна получиться вот такая вот картинка:

план вес факт %по нормативу сумма к выдаче
% неликвида 19% 20% 24% 0,00% 0
% выполнения плана по оборотам (апрель) 100% 20% 90% 70,60% 3600
% мажинальности, опт 14% 30% 13% 97,42% 9000
% маржинальности, розница 30% 30% 31% 103,61% 9000
Итого 100% Премия: 21600

Это действительно работает, говорю об этом, как человек испытавший систему на практике.

Желаю успехов.

10 комментариев “KPI простыми словами
  • Добрый день.Ознакомился с Вашей статьёй, полностью согласен с системой мотивации, именно такая у нас на предприятии ,причем зашили в 1с где все показатели один раз забили (до следующего изменения показателей) и бухгалтера на первое число распечатывают по каждому сотруднику мотивационные программмы.Почему зашел на Ваш сайт? Ищу как дополнительно можно мотивировать начальника отдела продаж, руководителя филиала.
    Вопрос-правильно ли мотивировать менеджера по продажам на валовую прибыль? Он работает в рамках (скидки), себестоимости не знает, как может влиять? По отделу по производству и снабжению ДА, согласен, так и есть у меня, вот с продажниками сомневаюсь.В любом случае спасибо. С уважением,Егений

  • Народ уже на базе статей пишет дипломы 🙂
    myunivercity.ru/Экономика/Мотивация_персонала_на_базе_KPI_и/328036_2906474_страница11.html

  • По KPI всё ясно. Вопрос по созданию этого в 1с. Порекомендуйте хорошую компанию, которая сможет наладить процесс.

  • Олег:

    Мое мнение: Система KPI это игра, и оправдание бездарности высшего и среднего менеджмента. Самой компании и ее владельцу это не сулит ничего хорошего я уже не говорю о клиентах и о рабочих, они проигрывают больше всего. Иллюзия того что можно эффективно управлять компанией на основе цифровых показателей, которые в большинстве своем совершенно далеки от реальности, пришла к нам с западной школы менеджмента. Какое то время она там работала, но сейчас испытывает очень серьезные затруднения. Все дело в том что клиенту нужен хороший товар, надежный и полезный, и ему нет дела что эта невкусная колбаса была выпущена с наивысшими показателями KPI. погоня за прибылью и за KPI убивает саму миссию любого бизнеса. Вижу ваши возражения, как менеджеров, слышал их уже тысячи раз. Но посмотрите вокруг, что мы едим какие услуги нам предлагают, мы менеджеры работая на конкретном предприятии , проповедуя погоню за прибылью сводим на нет всю душу, все первоначально задуманную пользу продукта. И так делается на каждом предприятии. Что будут есть наши дети? в каком мире они будут жить?
    Сам имел честь работать в транснациональных корпорациях, топ менеджером. Особенно в России поражает невежественность и узколобость нашего менеджмента, это просто до неприличия .
    Я не говорю уже о рабочем оплата труда которого , зависит от каких то там непонятныхKPI на большинство которых, лично он сам не может ни как повлиять.
    ЛЮДИИИИ!! . Менеджеры! Мое вам воззвание откройте глаза! почитайте наконец
    Э. Деминга, там все показано. именно мы менеджеры можем изменить этот мир и эту страну. Посмотрите парадигму восточного менеджмента.

    Это я так уже от безысходности этот комментарий оставляю. Потому что точно знаю что человеческая инертность трудно преодолима, и все эти мои воззвания абсолютно бесполезны!
    Есть другая парадигма управления бизнесом но до нашей Родной страны она еще только через лет 20 дойдет.

    P/S задавайте себе вопрос, если бы менеджеры на заводе по производству сгущенного молока, не гнались за прибылью и красивой таблицей KPI, может быть тогда наши дети ели бы настоящую сгущенку из настоящего молока? Если бы в погоней за прибылью продавцы в магазинах думали о клиенте а не о KPI, может быть тогда нам с вами было бы приятно получать первоклассный сервис. я даже боюсь обсуждать систему KPI в медицине. ( у меня был случай когда менеджер по продажам после того когда я купил у него сотовый телефон и задал вопрос, ответил мне » извините но я должен тратить на одного покупателя не больше 15 минут, это у меня в KPI прописано» ваше время истекло!
    Это сообщение и подсказка одновременно, представьте себе, что вся толпа нашей управленческой армии ломится в одном направлении- даешь KPI, а Вы знаете другую систему которая намного эффективнее и к тому же пока не так распространена. даст ли вам это преимущество?

    С уважением Олег.

    • Анатолий:

      Здравствуйте Олег.
      Я работаю топ менеджером в мелкой компании (у нас пять магазинов по городу и все).
      В нашей компании ни кто даже не знает что такое KPI и найдутся такие которые даже не слышали об этом. Особенно наш руковдитель. Но…
      Мы перепродаем качественный товар. Потому что нашему руководителю, который единственный занимается поиском поставщиков стыдно продавать не качественный. И продаем его по одним из самых низких цен в городе. Однако я тысячу раз слышал как наши клиенты жаловались на обслуживание в наших магазинах. Однажды они не продали товар, которого (я позже посмотрел остатки по складу) было пять штук и клиент его спрашивал совершенно четко с указанием чуть ни артикула.

      Я вот о чем… Дело ни в KPI. Дело в том, что есть люди, которым стыдно делать плохо, а есть которым все равно. Лишь бы день прошел. И вторых к сожалению больше. Причем не соизмеримо.

      С уважением Анатолий.

      • Валерий:

        А надо тщательно отбирать и грамотно расставлять людей. Никакие системы тут не нужны вообще. Во всяком случае если у вас маленькая компания. Но это опять о нашем руководстве, а не о KPI… Ну как тут не вспомнить Отца Народов? «Других руководителей у меня для вас нет.» (почти С).

    • Наталья:

      Согласна полностью!

  • Олег, я с Вами и согласен и нет. Буду краток в попытке ответить на Ваш «крик души»

    Во первых, нет пока достойной альтернативы.
    Во вторых, если дебилы-управленцы ставят токарю KPI на прибыль, то это не значит что система плоха.
    В третьих, если Вы сам собственник завода по производству сгущенки и хотите нести радость людям то Вам и KPI не нужен никакой, но как только у Вас этих заводов станет 10 то начнете задаваться вопросом — а надо ли столько? а какие из них работают хорошо а какие плохо? Вот и понеслось измерение.
    В четвертых, а чем плохо измерение показателей? оно же было всегда. Даже в эпоху социальной направленности государства в СССР были КТУ (коэффициент трудового участия) по сути тот же KPI.

    Я вообще мало представляю себе систему которая не измерима и хорошо управляется. Так же как не верю в большую компанию, где тысячи сотрудников мало того что хотят работать и работать хорошо, так еще и понимают зачем их взяли на работу и что от них хочет руководство без всяких там оценок работы.

    • Олег:

      Андрей, я с Вами так же согласен! Действительно когда много предприятий, должна быть какая то система которая, как бы приводит их к одному знаменателю, для того что бы можно было этим всем управлять. И Согласен с Вами что измерение показателей, тоже полезная штука. Альтернатива есть, это японский менеджмент. Там прибыль конечно важна, но она не на первом месте, главное это процесс. Я являюсь специалистом по Бережливому производству, и имею очень большую практику. Так же разрабатываю свою собственную систему управления. которая очень сильно отличается от того что есть сейчас в мире ( кто то же должен это изменит в конце концов 🙂 ) В моей системе в основе не прибыль а поток удовлетворяющий потребителя. В будущем планирую открыть несколько своих небольших предприятий, основанных на абсолютно новых принципах взаимодействия всех контр агентов, чисто для души. В этом плане я рассматриваю себя как дизайнера, дизайнера предприятий нового поколения. Думаю что эпоха корпораций в том виде в котором они есть сейчас, приходит к концу, вымрут как динозавры. Причем они не смогут измениться! Здесь, все как по Демингу и по Паркинсону. Изменениям не подлежит, только началу с нуля.
      Догнать ушедших вперед японцев, уже не получится, да и смысла нет. Спасение возможно в создании чего то нового, в такт наступившему времени. Времени ускоряющихся изменений.
      С Уважением, Олег.

      • Алексей:

        Доброго дня, Олег.
        Полностью согласен с Вами. Давно интересуюсь бережливым производством. Подскажите пожалуйста — где достойно обучают этой специальности?
        Может Вам нужна помощь в разработке Вашей системы, с удовольствием бы помог ))

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *