Библиотека документов и размышления на тему.

Измышления, Инструкции, Логистика

Менеджмент качества. Важность контроля бизнес процессов, или что бывает, когда руководитель не интересуется, как работают его подчиненные

Одной из самых больших проблем сегодня стал дефицит действительно правильных руководителей, способных не только пить кофе и ругать подчиненных, но и правильно мониторить все процессы, протекающие в компании, проводя постоянное изменение и корректировки всех процессов, вовлеченных в процесс постоянного улучшения качества. В свое время для меня стало откровением статья про качество. Почему то я, по молодости, думал что качество это не для торговых компаний а для производственных.

Но нет,  оказалось что если хочется иметь вес на рынке, успешно конкурировать и расти, то нужно постоянно следить за качеством работы компании. При чем имеется в виду не только сервис и обслуживание клиентов, но и внутренние процессы и взаимодействие различных сотрудников и отделов.

В последнее время я стараюсь не брать руководителей подразделений и отделов просто потому, что они имеют опыт и знания. Особенно опасны люди, поработавшие в крупных компаниях, где рост хоть и есть, но он достигается за счет географического масштабирования бизнеса и региональные подразделения работают по давно прописанным и настроенным правилам-штампам. Сами такие руководители продумать, как улучшить тот или иной процесс не в состоянии. Оценить, что нужно сделать для улучшения качества работы своего отдела или филиала они не способны.

Поэтому иногда лучше взять на ключевую должность человека имеющего меньший опыт, но активного, имеющего желание, что то улучшить, сократить расходы, увеличить КПД. Важно взять на работу руководителя, который хочет вникнуть во все тонкости работы всего своего коллектива, понять причинно-следственные связи взаимоотношений. Правильно обучать новичков, не просто показывая им список их задач и список документов и отчетов, но и объясняя какие возможности есть при построении отчетов у компании, какими мерами принято измерять эффективность работы. На что может повлиять то или иное его действие в общей системе.

Для меня давно стало важным ежемесячное улучшение ситуации в каждом отделе, в каждом подразделении. Я так и ставлю задачи:

  1. Собрать и классифицировать проблемы по частоте и значимости
  2. Предложить, как можно эти проблемы решить
  3. Как можно улучшить существующие показатели
  4. Какие показатели надо отмониторить, начав собирать по ним статистику по времени их выполнения, трудозатратам.

Все улучшения, которые я когда либо делал, можно разделить на два вида:

  1. Кардинальные, ведущие к глобальным изменениям структуры компании, или перестройки целой цепочки бизнес процессов
  2. И локальные, иногда не заметные большинству сотрудников, ведущие к незначительным улучшениям.

Справедливости ради нужно отметить, что не все решения и изменения оправдывают себя. Иногда не удается до конца просчитать человеческий фактор или технические возможности, или изменение процесса приводит к увеличению нагрузки сотрудников и встает опасность увеличения затрат на ФОТ. В результате приходится откатываться обратно.

Самое главное в процессе улучшения качества это его цикличность

  1. мониторинг процесса
  2. анализ процесса
  3. корректировка процесса
  4. перейти к пункту 1 через какое то время

Частой ошибкой моих подчиненных при составлении регламентов и правил является их забывчивость к прописыванию времени отведенных на каждое действие и штрафных санкций за не соблюдение временных рамок. В результате регламенты могут работать плохо, протормаживая на том или ином участке.

Если позволите, хочу немного «поплакать». Особенно болезненно для меня как для директора то, что некоторые отделы компании находятся в личном управлении учредителя, как генерального директора холдинга. И имея какой то личный вес, не желают подстраиваться под общие правила. Я думаю во многих компаниях есть именно такая проблема. Ничего не остается делать как постоянно «капать на мозги» генеральному о необходимости загнать в рамки сотрудников. Обычно это:

  1. Бухгалтерия – вообще неприкасаемая каста, работа которой слабо поддается анализу, регламентам и нормам. Налоги в рамки загнать можно, но как контролировать при этом чистоту операций не знает никто :). В результате вниз спускаются требования, что бы все входящие документы были всегда вовремя и в соответствии с требованиями. При этом когда разговор заходит о жестких регламентах выполнения задач, идущих из отдела продаж, например, по замене документов то втречается жесткий отпор с визгом про невозможность вовремя.
  2. Служба безопасности – любое отклонение от правил передачи документов является предлогом отказа от работы. При этом попытки регламентировать их работу, загнав хотя бы в понятный диалог и документооборот уходит в тупик «Мы же СБ! Никому, кроме генерального отчитываться не обязаны.» В результате происходит полное непонимание что же происходит с тем или иным дебитором.
  3. Юристы – так же как и СБ не желают подчиняться нормативам. В результате идут убытки на никому не нужные суды с компаниями которые давно уже существуют только на бумаге.
  4. Контрольно Ревизионный Отдел — сам себе хозяин. Слава богу в нашей компании мне удалось найти подход к руководителю и мы совместно вписали их задачи в наши регламенты, договорившись об симметричных штрафах в обе стороны.

В результате если любой из процессов затрагивает один из таких отделов то пиши «пропало» 🙂 Приходится делать поправки на нерасторопности или отсутствие обратной связи.

Например, прохождение подписания договора с новым поставщиком растягивается на 3-4 недели.

А все что требуется – это относиться к таким отделам как и ко всем остальным, загоняя в рамки процессов, устанавливая регламенты, и спрашивая за временные срывы и невыполнение обязанностей.

Надеюсь, что данную статью прочитает какой то генеральный директор или собственник бизнеса и задумается над этой проблемой.

На последок, хочу предложить Вашему вниманию вскрытый мною процесс, который построил директор нашей розничной сети. Точнее надо сказать он просто набрал людей и сказал им, что надо делать, не вдаваясь в подробности(он же директор! зачем ему неграмотные сотрудники которые не могут сами работать?). В результате подчиненные сами придумали, как это делать, набросав ряд инструкций и стали работать.

Напишу специально в шутливой утрированной форме, что бы выделить проблемы.

Краткая вводная в задачу:

Процесс прохождения заказов от покупателей в розничных магазинах нашей сети. Специфика в том, что в строительных материалах много заказных товаров, и их нужно быстро привозить, вместе со снабжением основными товарами, «лежащими на полках».

 Вот что из этого получилось.

  1. Консультант делает заказ в базе магазина печатает и отдает заказ заведующей
  2. Заведующая, перенабивает вручную заказ в базе Володы так как иначе он не виден снабжению, иногда ошибаясь, иногда забывая, иногда делает это через несколько дней
  3. Снабжение розницы заказ не видит, он улетает в снабжение опта который не вникая думает что это обычный заказ(ну им собственно и не надо вникать) — отрабатывает
  4. Заведующая ведет «тетрадь» с заказами и проверяет их в базе Вологды. В случае готовности заказа – звонит логисту розницы, что бы та сделала перемещение по заказу в магазин. Снабжение розницы при этом так же не в курсе и рассчитывают на свободное месть в машине.
  5. Если клиент отказался от заказа или его кто-то «пролопухал» то заказ так и висит в базе РЦ. Хорошо если кто-то снял резерв. Если заказной товар – sorry, тихо идет в неликвид.
  6. Снабжение запускает по неведомому никому графику отчет маркетинга, где показаны логистические параметры товара: выбиваемость, матрица, минимальных остатков. и просматривая вручную ситуацию по последним продажам формируют заказ на магазины, слабо веря в цифры матриц так как не понимают что это за цифры. Периоды заказов тоже «в уме». Срок покрытия тоже слабо учитывается, так как больший упор делается на «влезет или не влезет». Для удобства и что бы не забыть делается заказ по выбранной товарной группе сразу на все магазины, не учитывая, что оборачиваемость в каждом магазине своя и срок пополнения тоже должен быть разным. Склады, особенно инструмент – тихо приседают раз в неделю, две так как им вываливается заказ на 7 магазинов включая гипермаркет который надо собрать и отгрузить завтра.
  7. комплектации нет, так как схема работы сложная, непонятная, перемещения дробятся в случае если не влезло в машину а это делают логисты. Поэтому собрать заранее сложно. Собирается только инструмент по звонку на склад
  8. следить за товаром, которого не хватило и поставлено размещение поставщикам тоже сложно, поэтому не всегда вспоминаются заказы и везутся резервы.
  9. Логист принимает заказы, формирует перемещения, учитывая заказы покупателей, полученные от заведующих, печатает и через водителей передает на склады для отгрузки. Так же отдает водителю документы для сборки на первый склад, товар из которых должен будет забрать другой водитель. Время передачи неизвестно и наверняка бывает по несколько дней.
  10. Если заказ от магазина поступил, например, на 10 тонн цемента, то логист его не везет, она же не может отгрузить только цемент! Ей надо укомплектовать машину, что бы она получилась как можно больше в деньгах, поэтому заказы бьются на 2-3 и везутся неделями.
  11. Если нужно довести что то по актам покупателей, то заведующие должны про это помнить и сами через левые заказы покупателей дозаказать так как снабжение тоже не видит этих проблем
  12. Снабжение так же должно помнить какой заказ покупателя в какой магазин надо отправить(пишут комментарии и ориентируются по ним)
  13. Консультанты магазинов могут набить заказ сразу в базе Вологды и о нем будет знать только консультант. Если он ушел в отпуск, заболел или уволился то заказ опять же подвисает до матюгов клиента или снятия многомесячного резерва руководством.

 

Вот, как кто так…

В результате обнаружения мной этого болота — за два дня родился регламент и еще через 3 дня согласований было составлено ТЗ программистам, написаны отчеты, интерфейсы для работы. В результате через месяц заработал нормальный бизнес процесс, учитывающий все возникающие проблемы. Конечно же его еще долго потом  оттачивали постоянно улучшая, но вот что получилось:

Регламент снабжения подразделений

Участники БП:

  1. Консультант, оператор, менеджер – далее «Принимающий» создает заказы на поставку и перемещения
  2. Снабженец подразделений – контролирует перемещения и выполнения поступающих заказов, обеспечивает пополнения складов подразделений товарами согласно матрицам и планам продаж, в соответствии с графиком поставок. В случае выпадения графика на праздничный день перемещение следует осуществить до праздников. Если по каким-то причинам этого сделать не удалось, то перемещение осуществляется в первые два дня после окончания праздников.
  3. Логист — обеспечивает поиск авто, расчет стоимости, комплектацию в машине и доставку товара.
  4. Склад. Обеспечивает качественную сборку и отгружает товары.

Описание БП

Обработка заказов 

  1. Заказ в базе 1С подразделения:
    1. Принимающий создает заказ покупателя с признаком «заказать поставщику».
    2. Создается документ «заявка на перемещение», который участвует в обмене и попадает через 30 минут в основную базу, отображаясь у снабженца подразделений, и документ «заявка на поставку» которую сразу обрабатывает снабжение РЦ.
    3. Товар, который есть в наличии в подразделении, встает в резерв, если выставлен признак «резерв» в заказе покупателя.
  2. Заказ в базе РЦ, в случае если необходимо видеть количество товара имеющегося в наличии на РЦ:
    1. Принимающий создает заказ покупателя с признаком «заказать поставщику» и «резерв»
    2. В заказ покупателя автоматический подставляется значение «через склад», равное складу подразделения. Заказы с таким признаком попадают в интерфейс «снабжение подразделений», для отслеживания ситуации по ним и отгрузки в подразделения в случае поступления необходимого товара. Администрации подразделений так же доступна информация по всем заказам.
    3. Свободный остаток сразу встает в резерв, отсутствующий товар попадает в документ «заявка на поставку», которую обрабатывает снабженец РЦ
  3. В случае выполнения заказа на РЦ, «снабжение подразделений» в интерфейсе «Снабжение подразделений» выделяет пришедшие товары или готовые заказы и формирует на их основании необходимые перемещения.

II Поддержка товарного запаса 

  1. В справочнике «поставщики» для каждого из элементов заполняется таблица с настройками: какие подразделения, с какого РЦ снабжаются, или получают товары напрямую от поставщика. Там же можно перейти в обработку настройки графика снабжения
  2. В обработке «график снабжения» настраиваются графики снабжения отдельно для РЦ и подразделений получающих товары напрямую и отдельно для подразделений:
    1. В случае настройки прямых поставок от поставщика прописываются графики помесячного снабжения складов с учетом оборачиваемости, стоимости логистики и возможностей хранения товарного запаса.
    2. В случае настройки снабжения с существующих РЦ:

i.      Товары объединяются в «ТоварныеГруппыСнабжения» для удобства транспортной логистики. В группы могут попадать несвязанные товарные группы, такие как инструмент и метизы. Чем меньше групп, тем легче создавать графики и осуществлять снабжение подразделений. Но, группы формироваться исходя из:

  • совместимости товаров в перевозке;
  • периода снабжения(оборачиваемость и емкости хранения)

ii.      Для каждой из «ТоварныеГруппыСнабжения» настраивается свой график снабжения исходя из:

  • нагрузки на склад РЦ по комплектации товаров
  • графика постановки автомобилей логистами
  1. В интерфейсе «Снабжение подразделений» снабженец подразделений ежедневно поочередно выбирая все подразделения для работы формирует перемещений исходя из графиков. Расчет потребности происходит автоматический исходя из рассчитанных планов продаж.
  2. В случае отсутствия необходимых товаров:
    1. размещение поставщику не создается, так как эти товары должны быть привезены в следующий раз;
    2. такие товары записываются в регистр «Упущенные Продажи». По этим данным КМ ежемесячно отслеживает матрицы РЦ, а маркетинг ИДД считает процент комплектации ТТ.
    3. И в интерфейсе у снабжения они отображаются как «Недовозы на подразделения» с группировкой по  «ТоварныеГруппыСнабжения» в интерфейсе «снабжение подразделений» и с группировкой по поставщику в интерфейсе снабжения РЦ .
    4. Снабженец подразделения видит — поступили или нет товары и принимает решение о довозе в ближайшем автомобиле. Или отменяет недовоз, так как уже снова пора вести по графику
    5. Снабженец РЦ видит список не хватающих товаров для снабжения подразделений и если товары выведены из обращения, то оповещает КМ о необходимости ротации матриц в подразделениях.
  3. Созданные перемещения можно делить и объединять по необходимости. Так же можно делать перемещения сразу по группе заказов. При этом в перемещении в отдельном столбце отображаются номера заказов покупателей,  на основании которых были сделаны перемещения.
  4. Все перемещения снабженец подразделений ставит на комплектацию и передает логисту.
  5. Склад собирает товар в установленный логистом срок, готовя его к отгрузке.
  6. Логист, удостоверившись, что все собрано формирует автомобили, отправляя товар в подразделения в срок не более чем 3 дня.
  7. Если в процессе доставки товаров произошло их повреждение, то в отдельном блоке «Товары по актам» выводится список товаров, разделенный на группы: «Заказанные покупателями» и «Заказанные по матрице» Снабженец в зависимости от статусов и в некоторых случаях уточняя у «Принимающего» принимает решение о необходимости отмены уведомлений или повторной доставки. Если товар заказной то размещает «заявку поставщику».
  8. Штрафы. В случае нарушения указанных в регламенте сроков на ответвленное лицо может быть наложен штраф в размере от 300р до 3000р:
    1. Снабженец подразделений — нарушения графика формирования перемещений или обработки заказов более чем на 3
    2. Склад —  срывов сроков комплектации перемещений
    3. Логист – нарушение сроков доставки

 

 

 

Был так же создан интерфейс в программе для снабжения розницы, где наглядно были видны все задачи и имелась возможность для быстрого их решения.

Вот примерно такой:

Пример интерфейса

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *